Pictures of the Future: Wie Zukunftsbilder Strategien schärfen

Während meiner langjährigen Tätigkeit bei Siemens Corporate Technology habe ich an der Entwicklung einer Methodik mitgewirkt, die wir „Pictures of the Future" nannten. Die Grundidee ist bestechend einfach: Wenn man nicht vorhersagen kann, was kommt, sollte man zumindest systematisch beschreiben, was kommen könnte.

Ein „Bild der Zukunft" ist kein Wunschbild und keine Prognose. Es ist eine konsistente, in sich schlüssige Beschreibung einer möglichen zukünftigen Welt — mit allen Widersprüchen, Spannungen und Konsequenzen, die dazugehören.

Von der Glaskugel zum systematischen Prozess

Das Problem der meisten Zukunftsbetrachtungen in Unternehmen: Sie sind entweder zu vage („Die Digitalisierung wird alles verändern") oder zu spezifisch („In fünf Jahren werden wir 30% mehr Umsatz mit IoT machen"). Beides ist nutzlos für die Strategieentwicklung.

Die Pictures-of-the-Future-Methodik geht einen anderen Weg. Sie beginnt mit einer systematischen Umfeldanalyse: Welche Kräfte wirken auf unser Geschäftsfeld? Welche Trends sind belastbar, welche sind Hype? Wo gibt es Wildcards — Ereignisse mit geringer Wahrscheinlichkeit, aber enormer Wirkung?

Aus diesen Elementen werden dann kohärente Zukunftsbilder konstruiert. Nicht eines, sondern mehrere. Denn der Wert liegt nicht im einzelnen Bild, sondern in der Spannweite zwischen den Bildern. Diese Spannweite definiert den strategischen Handlungsraum.

Warum visuelle Zukunftsbilder wirken

Ein entscheidender Aspekt der Methodik ist die Visualisierung. Textszenarien verschwinden in Schubladen. Visualisierte Zukunftsbilder — Illustrationen, Infografiken, narrative Darstellungen — bleiben im Gedächtnis. Sie werden diskutiert. Sie provozieren.

Bei Siemens haben wir die Erfahrung gemacht, dass ein gutes Zukunftsbild mehr strategische Diskussion auslöst als hundert Seiten Marktanalyse. Nicht weil es präziser wäre, sondern weil es greifbarer ist. Menschen denken in Bildern, nicht in Tabellen.

Die Grenzen der Methodik

Pictures of the Future hat auch Grenzen, die man ehrlich benennen muss. Die Methodik ist so gut wie die Leute, die sie anwenden. Wenn das Team homogen denkt, werden auch die Zukunftsbilder homogen — und damit wertlos. Diversität im Denken ist die wichtigste Voraussetzung für brauchbare Szenarien.

Außerdem bleibt das Grundproblem: Auch Szenarien können falsch liegen. Der Unterschied zur Prognose ist nur, dass man bei Szenarien seine eigene Unsicherheit systematisch dokumentiert — und daraus robustere Strategien ableiten kann.

Ein Zukunftsbild ist kein Versprechen. Es ist eine Einladung, über das Undenkbare nachzudenken, bevor es eintritt.