Der Red-Queen-Effekt: Warum Unternehmen immer schneller laufen müssen, um stehenzubleiben

„Hierzulande musst du so schnell rennen, wie du kannst, wenn du am gleichen Fleck bleiben willst." — Die Rote Königin in Lewis Carrolls „Alice hinter den Spiegeln"

In der Evolutionsbiologie beschreibt der Red-Queen-Effekt ein Phänomen, bei dem Arten sich ständig weiterentwickeln müssen, nur um gegenüber ihren Ko-Evoluten nicht ins Hintertreffen zu geraten. Im Innovationsmanagement beobachte ich dasselbe Muster — und es ist eines der destruktivsten.

Das Hamsterrad der inkrementellen Innovation

Die meisten Unternehmen betreiben, was sie „Innovation" nennen, als permanente inkrementelle Verbesserung. Das Produkt wird jedes Jahr ein bisschen besser, ein bisschen schneller, ein bisschen billiger. Das ist nicht falsch — es ist notwendig. Aber es ist keine Innovation im eigentlichen Sinne. Es ist Hygiene.

Das Problem: Alle Wettbewerber tun dasselbe. Wenn alle um 5% besser werden, hat niemand einen Vorteil gewonnen. Man hat nur verhindert, zurückzufallen. Das ist der Red-Queen-Effekt in Reinform: maximaler Aufwand bei Null Nettoergebnis.

Warum Unternehmen trotzdem daran festhalten

Inkrementelle Innovation ist organisational bequem. Sie passt in bestehende Prozesse. Sie lässt sich planen, budgetieren und in Kennzahlen gießen. Sie erzeugt das wohlige Gefühl, etwas zu tun, ohne etwas zu riskieren.

Radikale Innovation dagegen ist unbequem. Sie stellt bestehende Geschäftsmodelle in Frage. Sie lässt sich schlecht planen. Sie erzeugt Widerstand bei allen, die vom Status quo profitieren — und das sind in der Regel die Entscheider. Es ist das Dilemma von Organisationen: Die Strukturen, die Effizienz erzeugen, sind dieselben, die Innovation verhindern.

Drei Effekte, die den Stillstand erklären

In meiner Forschung unterscheide ich drei Effekte, die aus dem Innovationsverhalten von Unternehmen resultieren und den Red-Queen-Effekt verstärken.

Der Dornröschen-Effekt: Nach einer erfolgreichen Innovation schläft die Organisation ein. Man hat bewiesen, dass man innovativ ist, also kann man sich jetzt wichtigeren Dingen widmen — wie der Optimierung des Bestehenden.

Der Pionier-Effekt: Die Organisation, die als erste innoviert hat, wird zum Gefangenen ihrer eigenen Erfindung. Sie investiert so viel in die Verteidigung der bestehenden Innovation, dass sie die nächste verpasst.

Der Red-Queen-Effekt: Die Organisation rennt immer schneller auf dem Innovationshamsterrad, ohne je vom Fleck zu kommen, weil alle Wettbewerber dasselbe tun.

Der Ausweg

Der einzige Weg aus dem Red-Queen-Hamsterrad ist, das Spielfeld zu wechseln. Nicht besser spielen als die Konkurrenz, sondern ein anderes Spiel spielen. Das erfordert das, was ich „bewusste Irritation" nenne — die systematische Infragestellung der eigenen Annahmen, Geschäftsmodelle und Komfortzonen.

Mutigere, schnellere Wege führen zu deutlich besseren — oder zumindest gleichen — Ergebnissen. Der Unterschied ist: Beim Scheitern hat man wenigstens etwas gelernt, das die Konkurrenz noch nicht weiß. Beim inkrementellen Weiterlaufen auf dem Hamsterrad lernt man nur, wie man noch effizienter auf der Stelle tritt.